夏兰泽：我爱这个地方

原载于2007年8月4日《周末画报》

天蓝或大红，夏兰泽（Shelly Lazarus）女士总是身着清一色素雅的职业套装出现在人们面前，而这一打扮风格她已坚持了快40年。

作为史密斯学院1968年的毕业生，打算在事业上有所成就的夏兰泽并不想当秘书给老板打字，虽然这是份正儿八经的职业。“我进入广告界纯属意外，”夏兰泽向《周末画报》回忆她职业生涯的开端时说。正巧在大学毕业前夕，她参加了一场由纽约广告协会主办的职业介绍会，发现广告营销很投自己的胃口——不仅符合自己专业所学的心理学，而且学医的男友George Lazarus也很鼓励支持。

“不过，有个朋友告诉我，要想投身广告业，就得去读关于市场营销的MBA学位，”夏兰泽说，“而我的本科文凭只能找到秘书的工作，在当时的美国，职业女性差不多就等于女秘书。”1968年夏天，结束了在美国通用食品公司的实习，夏兰泽直接考入哥伦比亚大学商学院继续深造。品牌、定位、竞争、差异化……夏兰泽在课堂上发现了市场营销这一全新而精彩的世界，而哥大商学院也接纳了这位少有的女生，当时整个商学院300名学生中女性只有4位。

夏兰泽1970年MBA毕业后进入卡莱尔（Clairol）护发品公司担任助理产品经理，也在那一年，她和当上儿科医生的男友喜结连理。1971年的某一天，夏兰泽接到了一个猎头的电话，对方问她是否愿意加入奥美？“为什么不去大卫·奥格威（David Ogilvy）的广告公司看看那些做广告的精彩点子是怎么产生的？”夏兰泽怦然心动，“这毫无疑问能拓展我的视野。”于是，夏兰泽加入了奥美广告，当了一名负责护发品业务的AE（Account Executive,客户执行人员），此后再也没有离开过这家公司。

“我原本只是打算在奥美待一两年学习一下，”夏兰泽透露道。可是，她自己也没想到居然一待就是35年（期间曾随夫从军离开过短暂的两年）。其中的原因如今想来，她向记者强调说，“是我爱上了奥美这个地方，这里有最棒的同事、工作和客户，还有文化。”很多时候，人以群分的文化能将同气相求的人聚集在一起，而企业的文化往往由创始人在企业创立之初埋下决定性的种子。被誉为“现代广告之父”大卫·奥格威1948年创建奥美时，就为奥美挑战现状、创意发想又脚踏实地、勤奋刻苦的企业文化设定了基调。

刚进公司，夏兰泽亲耳聆听了大卫·奥格威为新员工所做的奥美如何做广告的3小时演讲，根本不敢奢望这位大师能认识她这名新员工。那时，这位创始人慢慢从公司淡出，在法国多佛的城堡里安度他的退休岁月，只是每年来纽约工作3个月。

1974年的一天傍晚，夏兰泽正在办公室里干活，抬头忽然发现有个人站住门口正盯着她看——大卫·奥格威！夏兰泽有点吃惊，然后发现对方也有点吃惊，“我想他从来没在奥美办公室见到有一名挺着9个月大的肚子的孕妇在工作。”此时，奥格威开口了，“你感觉还好吗？”此后，每天下午6点，大卫总会站在夏兰泽的门口问她感觉如何、一切还顺利吗？就这样，广告界的一位大师和一名新人聊起了天，从此结成了忘年交。“后来大卫每次来纽约都打电话约我吃饭聊天，”夏兰泽谈起此仍掩饰不住当初的激动，“奥格威先生没有任何等级观念，对你头上顶着什么头衔根本无所谓，他只在乎你这个人怎么样。”

正如大卫·奥格威所目击，职业广告女性夏兰泽非常勤奋，而且又是一名非常有主见的职业女性。加入奥美没多久，夏兰泽发现在与客户开会时，只有她常常忍不住对广告营销的策划创意提出女性的视角和意见，似乎她在代表所有女性发言。凭着聪明与努力，夏兰泽在奥美的职业生涯稳步发展，从AE、客户主管、客户经理、客户总监、分公司总经理稳稳地拾级而上。

一切看似平滑顺利，但是夏兰泽还是在1991年迎来她职业生涯中最严峻的挑战。由于领导奥美直效营销这一子业务卓有成效，夏兰泽被擢拔为奥美纽约分公司总裁——那可是奥美创业的根据地，可见总部的赏识。不过，当时这一提拔与其说是公司对夏兰泽的奖赏，不如说是总部派她去救火：自WPP1989年敌意收购了奥美之后，纽约分公司的经营情况越来越不妙。

夏兰泽到了纽约办公室时发现，情况何止是“不妙”，实际上在“恶化”：客户如退潮般流失，其中打击最大的是失去了奥美服务了30年、广告投放额高达6000 万美元的美国运通。而这个客户夏兰泽曾在八十年代亲自服务了8年，美国运通的丢失，让她个人感觉更难受。与此同时，公司大批人才也随着客户离开，留下来的员工也是士气低落。会场上，那些人在座位上东倒西歪、无精打采，让夏兰泽都有点认不出来这些昔日的同事。

夏兰泽意识到，他们正在失去对自己的信心，而且都在狐疑地注视着她，看看这个刚上马接任的新领导到底有什么拯救奥美纽约的妙方。“关键是要点燃希望、恢复自信，”夏兰泽回忆道，“不过，不能提出‘拯救公司’这么宏大的口号，而是把这项艰巨的任务切分为许多具体的项目，让员工给自己鼓劲说‘这件事我能办到！”

为此，夏兰泽不眠不休地带领同事到处拜访客户，拉单的口气近似恳求，“给我们一些案子吧，价钱多少没关系，只要有活给我们干。”因为夏兰泽相信，只要业务上有点滴进展，公司就能恢复生机。慢慢地，案子一个接着一个做成了，客户也一个又一个接了进来，情况在逐步好转，尤其是美国运通经过近一年的争取努力又回到了奥美的怀抱，格外令人振奋。

一年后，奥美纽约终于扭亏为盈，账面上出现了300万美元的利润。“这笔钱一定要留下来奖励为此辛苦奋斗的同事！”夏兰泽拿定了主意，飞往伦敦晋见WPP全球CEO马丁·索雷尔（Martin Sorrell）。之前，夏兰泽跟马丁·索雷尔爵士没打过什么交道，只是听说这个老板极其精明强悍。“我打算跟他直言力争，甚至做好了当面拍桌子的准备，”夏兰泽说，“我采取的是‘不担心失去什么’的策略。”没想到，夏兰泽汇报了她设计的分红计划并直陈利害后，马丁·索雷尔非常平静地对她说，“奥美纽约是我拥有的最大的麻烦、也是最大的机会。就按你的分红计划办，这些钱还足够吗？”此时，夏兰泽才发现这个财务出身、从来没做过广告的老板和她想法一致，懂得什么是公司最重要的资产。

对！是人才。“大卫·奥格威曾教诲我说，要把所有精力放在人身上，”夏兰泽颇有些感慨，“1991年那场挑战对我来说，并不是一场商业上的成功，而是一场难忘的个人经历，一场你怎么与那些相信你并留下来的人一起共度难关、最终扭转局面的经历。”

除了公司经营起伏带来的挑战，夏兰泽还亲历广告业本身发生的剧烈变化。

夏兰泽刚入行时，电视和报纸杂志的影响无远弗届，在电视黄金时段做广告，就可以影响到全美 90% 的地区。“那时做广告很简单，搞定2个电视广告、3个报纸杂志广告就大功告成，”夏兰泽说。因此整个麦迪逊大街笼罩在大卫·奥格威、比尔·伯恩巴克（Bill Bernbach）和李奥·贝纳（Leo Burnett）这些创意大师的光芒之中，这些人掌管着像装配线一样制作广告的作坊。

今天，互联网兴起，推动媒体推陈出新，传播方式由以往单向被动转变为双向互动，消费者第一次在市场营销中掌握主动权，由他们决定媒体消费：看什么以及在哪里看。夏兰泽对此有所体会，“我们以前把内容免费地给消费者，作为回报，我们可以‘闯’入他的生活，让他不得不看到广告，今天消费者生活中到处都是内容，他只想看到他喜欢的东西，所以我们必须让消费者喜欢我们，邀请我们进入。”

千变万化之中，品牌依然重要。“而且更加重要，”夏兰泽强调说，“如果大卫·奥格威今天还活着，他肯定会对各种新媒体感到惊喜，但他1959年为广告所下的定义仍然有效：广告的目的是建立品牌。”品牌是连接消费者与产品、服务之间的体验纽带，如今消费者每天要接触5000条商业信息的嘈杂环境，这种纽带和辨识尤为宝贵。

所幸的是，夏兰泽并非创意出身，不会执拗于制作广告经典的情结之中，从客户出发思考问题已经成了她的本能。早在互联网出现之前，她就在1987年领导奥美直效营销这一新业务部门，学到了建立品牌并非只是打打广告那么简单，而是要在产品服务生产提供的各个与消费者接触的环节树立传递品牌形象与信息，将各个接触点的广告营销努力整合起来，才能建立一个完整的品牌。在夏兰泽掌管奥美北美、奥美全球后，她用“360度品牌管家”的方法领导奥美的整合传播，成为了今天整合奥美不同业务部门的核心理念。2006年收入达7.7亿美元的奥美广告早已成为整合营销服务机构，互动营销和其他非传统广告服务收入占了一半以上，而10年这个比例只占15%。

无论传播渠道方式有多少变化，无论广告将延伸至生活的哪个角落，“你还是需要伟大的创意来把设想变为现实，”夏兰泽说，“这需要人才，因此，吸引保留激励人才是我每天的任务。”而且，夏兰泽讨厌所有阻隔创意激发的障碍，比如近二三十年来，媒体部门从4A广告代理公司分离出来，成为独立的媒体购买公司，在广告集团内部话语权逐渐超过像奥美这样的创意公司。夏兰泽呼吁说，“是时候让创意人员和媒体计划人员坐在同一张桌子为客户解决问题了，要整合，而不是各自为政。”

在广告界，永远不缺乏的是变化。所以夏兰泽最后感叹说，“在奥美工作永远不可能感到枯燥乏味，每一天都是新的，总是有新鲜的事物要去学习、未知的挑战要去应对、更多的努力要去付出。”