爱马仕：战略不变，创新在变

原载于2007年7月3日《周末画报》

当资本大量进攻奢侈品业，并购兼并推动行业快速演变之际，爱马仕家族却能始终牢牢把控着大权，高踞奢侈品金字塔顶端。即使帕特里克·托马被委任为170年来第一位来自创始人家族以外的CEO，仍宣称他的战略就是“保持不变”。

到底什么是爱马仕的生存制胜之道？

“爱马仕会不会被收购？”

“你在爱马仕担任的CEO职位是不是属于临时过渡性质？”

自2006年3月正式从爱马仕家族第五代领导人让·路易·杜迈（Jean-Louis Dumas）手中接过这家百年老店的CEO权杖以来，帕特里克·托马（Patrick Thomas）走到哪里，总会碰到这些财经记者最喜欢提出的问题。

面对第一个问题，帕特里克·托马通常斩钉截铁地说，“不”；而面对第二个由本报记者在专访时提出的问题，这位年届花甲的职业经理人口吻轻松地说，“你要知道，在这个地球上，每个人是过渡性的，在天地之间，每个人都是过客。”此时，狡黠的眼神从圆圆的眼镜框里投射出来，随之而来的是抑制不住的大笑。

用四两拨千斤的急智对付尖锐的问题，对帕特里克·托马来说，只是雕虫小技。自从爱马仕近170年来第一次由非家族成员出身的CEO独自领军担纲以来，资本市场关于爱马仕可能被收购的揣测不断，如春风野火般吹之难熄，在过去12个月里把这家在巴黎证券交易所上市的公司股价推高了44%，涨幅高于所有同行，使得爱马仕今年的市盈率高达38倍，超过了这个行业平均25倍的市盈率，而全球最大的奢侈品集团路威酩轩（LVMH）的市盈率不过20倍。

可是，爱马仕仍然按照自己的步伐在前进，去年集团营收总额达到15.15亿欧元，比上一年增长6.1％。公司内部并没有什么大变化，只不过由帕特里克·托马和两位第六代家族成员分别取代前任一身兼任的业务运营和创意设计两项领导职能。而这一领导层的变更，普遍被投资者视作创始家族成员可能逐渐放松对爱马仕控制并将其出售的信号。

毕竟，如今有太多的热钱在全世界游荡，规模声势日益浩荡的私募股权基金也正在寻觅一切合适的目标。作为猎物，与全球经济繁荣同步、业绩增长强劲的奢侈品业再也理想不过了。何况，自上世纪八十年代起，路威酩轩集团董事长伯纳德·阿尔诺率先将资本这个“门口边的野蛮人”引入奢侈品业后，这个以奢华高贵示人的行业便成了资本纵横捭阖的“游乐场”。令人眼花缭乱的收购兼并成了家常便饭，自力更生、独立经营的旧秩序被摧枯拉朽般地打碎瓦解，许多创立经营上百年的家族品牌纷纷归顺路威酩轩、PPR、历峰等大集团，或向私募股权基金低头，被收入囊中后待价而沽。

就在上个月，私募股权基金Permira与控股股东Marzotto家族就收购意大利华伦天奴（Valentino）时装集团的部分股份达成协议，计划以26亿欧元（35亿美元）收购整个公司。这一交易激发了人们的想象力，大家把热切的目光投向爱马仕，因为值得收购的独立品牌在奢侈品业内已经所剩无几。

不过，帕特里克·托马上任伊始就一再表示，爱马仕不“对外出售”。“是有很多求婚者，有人追求的感觉也很不错，可我们根本没抛过绣球，”他说，“可以说，爱马仕家族比以往更为团结，一致同意长期保留对公司的控股权。”

能做到这点并不容易。虽然爱马仕家族控制了公司75％股权，但是自爱马仕创立以来，家族已传承六代、人丁兴旺，光持股的家族成员就有60人。在商业世界，不乏有外来的“公司袭击者”利用家族股东人数众多的弱点加以各个击破、成功收购的例子。对此，爱马仕1993年上市时并不是没有提防。按照股东协议，家族成员持有的大部分股份都被锁定。不仅如此，爱马仕还按照法国法律组建了一个只能由家族成员参加的特别委员会来任命CEO和否决敌意收购要约，不管这个目前拥有三十名成员的委员会实际控制的股权份额有多大。另外，在帕特里克·托马上台后的去年6月，爱马仕的股东大会还通过决议将股票一拆为三、摊薄股权，以备将来反收购通过“毒丸”计划之用。

上述公司股权架构设计只是硬性规定的底线，去年退休的让·路易·杜迈在领导爱马仕28年间更注重随时与所有家族成员沟通分享家族事业的点滴进展。每当公司在海外举办重大活动时，杜迈都会把所有亲友组成旅游团亲临现场考察体验，这让更多不参与公司日常经营管理的亲戚能充分了解爱马仕的发展和近况。如此，熟悉、亲切、自豪乃至认同的感情在他们心中油然而生，由此缔结的情感纽带自然把股东和公司牢牢地黏在了一起。

不过，基于利益和感情之上的共同价值观，也许是把爱马仕家族与家族事业紧密结合至今的真正奥秘。“那就是对设计和手工艺的热爱，”帕特里克·托马说。从1837年在巴黎开设马鞍马具作坊的第一代创始人蒂埃里·爱马仕（Thierry Hermes）到第五代传人让·路易·杜迈，这股热爱转化为一种经历百年不变的使命：视发扬光大设计和手工艺为己任。

帕特里克·托马1988年第一次认识让·路易·杜迈就为他自然流露的家族使命感所折服。当时他在伦敦负责保乐力加英国公司业务，这位寻找得力助手的爱马仕掌门人邀他共进午餐。没想到这顿饭一吃就是7个小时，而杜迈一个人就热情洋溢、滔滔不绝说了6个小时，把爱马仕的过去现在和未来全盘托出，最后不由分说地对帕特里克·托马说，“你正是我所需要的人。”受其感召，学习财务一直和数字打交道、一向以理性自许的帕特里克·托马加入爱马仕眼界大开：在爱马仕，创意高于生意；爱马仕对待设计和手工艺，是用尊重传统、追求创意和高品质的态度和方式，而且极尽完美。

对此，上海画家丁乙颇有切身感受。今年是爱马仕进入中国十周年，为纪念此事，爱马仕将在上海举办名为“锦绣梦想”的丝巾展。在展览中，爱马仕第一次邀请中国画家设计一款丝巾。合作开始之前，丁乙受邀到爱马仕丝巾工厂参观。“我觉得那根本不是丝巾印染，而是在印丝网版画，”丁乙说，“如果丝巾上有26种颜色，他们就要印26遍。”而通常服装只采用简单的四色印刷。在流水线上，每个工人全程跟踪每条丝巾的制作流程，进行手工印染和卷边。“这就是为什么爱马仕丝巾在海水里泡上一整年依然色彩分明的原因。”

与制作工艺一丝不苟紧密相连的是爱马仕对历史的高度珍视。在里昂的丝巾厂，工作人员拿出一个世纪前的历史手稿，向丁乙介绍爱马仕丝巾的制版手绘的历史和特点；在巴黎的总部，设计部经理为他展示170年来爱马仕制作的马鞍马具、各个年代生产的皮包、服装、丝巾等。有一个展柜留着很多空位，旁边标注着年代和产品名称，那是留给爱马仕正在寻找的历史产品。丁乙感慨道，“有趣的是，重视历史传承往往能激发创新的灵感。”

在去年接替父亲担任爱马仕艺术总监的皮埃尔·亚历克斯·杜迈（Pierre-Alexis Dumas）和丁乙讨论合作之前，这位家族第六代成员拿出了爱马仕的家族相册，向他展示许多爱马仕历代家族传人和各个著名设计师的工作合影。这种视如家人的亲切氛围让丁乙感到很意外，但先后在爱马仕工作了11年的帕特里克·托马对此很熟悉，“爱马仕就像一个大家庭，没有生硬的规定和森严的等级，大家可以像家人一样坦率交流。”

正是在这家族般的相处和谐又全身心投入奉献的氛围中，爱马仕努力把至美的追求化身为一件又一件经典产品，同气相求地吸引那些热爱最佳设计创意和最高品质的手工艺制作的人们（也是有能力支付高价的顾客），对他们的愿望既给予满足，又激发新的渴求。牢牢把握住这一点，爱马仕从一开始就站在奢侈品牌金字塔顶端，直到现在，地位始终没有下降。

“我们绝不往下走，坚持呆在我们原来所在的品牌定位，”让帕特里克·托马态度如此坚决的原因是，从上世纪末开始，奢侈品大众化的风气日盛，许多品牌推出低价的从属品牌或副线产品，吸引原本不是目标消费群的工薪阶层。帕特里克·托马认为这是资本侵入奢侈品业的产物之一。他说，“那些拥有奢侈品牌的财务投资者希望利润越多越好，一条快捷的道路就是定位营销向大众市场靠近，大批量生产销售，这样很快能挣到很多很多钱，董事会自然认为这个CEO工作做的非常出色。”

而如今，昔日富人买奢侈品、普通人光顾大众产品，这种层次分明的消费区隔日渐模糊；随着全球生活水平提高，中产阶级有能力消费奢侈品、而富人也喜欢买两件HM廉价时尚的衣服和名贵的皮包混搭。对爱马仕而言，这种新的消费习惯带来的不是威胁、反而是机会，因为顾客需求很清楚，奢侈品要最高级的，大众产品要最便宜的，而那些不上不下的中端品牌最尴尬。

170年来，最高端的品牌定位不变、重视手工制作的工艺传统不变、对所有顾客一视同仁不打折的销售规矩不变，但爱马仕也有它变的时候。

上世纪之初，当汽车取代马车、交通方式发生巨大变革之际，第三代传人爱马仕兄弟俩并没有固守祖辈立业打天下的马具产品，也没有被手下聘有七八十名专业马鞍匠的现状所束缚，而是将马鞍针法运用到旅行皮箱、皮包等其他皮革制品。而且，其中一位兄弟埃米尔·莫里斯·爱马仕（Emile-Maurice Hermes）当时在美国出差时发现了最新发明的拉链，很是兴奋，设法第一个把拉链引入法国，运用到皮具和时装上，开风气之先。

虽然爱马仕的标志还保持着车夫赶着马车的形象，但旗下产品线早在一战以后从皮具扩展至今天的丝巾、领带、男女时装、香水、珠宝、手表、文具、鞋帽、手套、珐琅制品、瓷器、家居用品等总共14类产品。“这是因为，爱马仕很早就认识到要为目标顾客打造高雅精致的、全方位的生活方式，”帕特里克·托马解释道。而这点一直为其他同行所羡慕，去年10月范思哲新任总裁吉安卡罗·迪里梭（Giancarlo Di Risio）接受本报专访时就明确表示要向爱马仕学习如何为顾客造梦。

二战后，在大众明星、媒体名人逐渐取代王公贵族、绅士淑女，成为潮流代言人的趋势发轫之初，爱马仕也巧妙的顺势而为。爱马仕早在三十年代推出一款形象源自马鞍袋的手提包，一直为好莱坞明星格蕾丝·凯莉所用。当她下嫁摩纳哥国王，成为世界瞩目的名人，有一天摄影师拍下她用爱马仕皮包遮挡因怀孕微融的小腹的照片发表后，立即吸引许多女性趋之若鹜，爱马仕立即将这款包命名为Kelly凯莉包，成为至今畅销的经典产品。从那时起，爱马仕为时尚界所追捧、普罗大众所仰止。

帕特里克·托马钦佩他的前任，钦佩他自1978年上任以来推动爱马仕变得更强壮。让·路易·杜迈开拓了手表、餐瓷、银器和水晶等新产品线，大大加强了国际市场的开拓，充分授权给当地经理和经销商，使得日本成为最大的海外市场。28年间，他推动公司营收规模从4200万欧元增长为14亿欧元，从1996年到2005年十年间，营收利润翻了4倍，达到2.47亿欧元。

帕特里克·托马更钦佩让·路易·杜迈能像一些品牌创始人如乔治·阿玛尼那样一身兼备“创意”和“生意”两项不相干甚至对立的能力。杜迈先生不仅挎刀指导设计了不少丝巾、皮具和时装产品，而且对日本文化颇有研究。帕特里克·托马说，“我无法取代他，好比我的脚踩进了巨人的鞋子里。”迄今，第六代家族成员中还没有出现身兼二任的接班人，因此安排他儿子皮埃尔·亚历克斯·杜迈和侄女帕斯卡·缪萨（Pascale Mussard）共同担任爱马仕艺术总监，和帕特里克·托马搭档带领爱马仕前进。

其实，由创意设计和业务运营搭档领导奢侈品牌来取代身兼创意总监、公司CEO二职的强人在业内日趋普遍，最著名的莫过于古奇（Gucci）前搭档汤姆·福特（Tom Ford）和多米尼克·德梭莱（Domenico De Sole）。帕特里克·托马说，“越来越多奢侈品牌的领导结构正在从集权向分权演化，集权式领导将越来越少，这样对公司长久发展有利，爱马仕正在朝这个方向发展。”

与众不同的是，和香奈尔（Chanel）、迪奥（Dior）延聘外部知名设计师卡尔·拉格菲尔德（Karl Lagerfeld）、约翰·加里亚诺（John Galliano）担任品牌创意总监不同的是，爱马仕的艺术总监一直由家族成员担任，这与爱马仕家族百年来重视艺术教育熏陶有关。首先，爱马仕把自己的生意和产品当作艺术品来做，公司和家族内部洋溢着浓浓的艺术氛围，参与经营管理的几代人无不在艺术设计和鉴赏上颇有造诣，现任艺术总监皮埃尔·亚历克斯·杜迈的爷爷、家族第四代罗伯特·杜迈（Robert Dumas）设计发明了经典的丝巾和凯莉包，而他本人从小学习艺术，进入家族企业前曾是一名自由画家。

正是凭着家族的荣誉、责任和熏陶，爱马仕的品牌精神、创意设计、工艺品质和经营诀窍通过精心培养的家族成员从第一代传到第六代，使得这一百年老店始终发展顺利、少有挫折，在上世纪末奢侈品业收购兼并狂潮中独善其身、置身事外。

直到今天，爱马仕仍然坚持独立经营，拒绝被收购，也不盲目收购扩张。帕特里克·托马说，“我们不想做得很大，只想做得更好。只要爱马仕内部增长足够有效，我们不必非做收购兼并不可。而我们开展收购的唯一目的在于获得技术和人才来支持加强爱马仕的产品种类。”

当然，坚持独立的爱马仕身处几大集团垄断四分之一市场份额的奢侈品业中，仍然面临不小的挑战。比如爱马仕打算在印度新德里开设第一家精品店时发现，最好的地段几乎被路威酩轩集团旗下的诸多品牌抢占一空。与那些背靠大集团的品牌相比，爱马仕进入新市场的成本更高一些、获得相关知识经验需要的时间更多一些。而且，由于日本市场需求减弱、进入新市场态度谨慎，爱马仕这两年营收增幅放缓，利润增长率也低于同行。

这就要看帕特里克·托马这位新掌门人有什么办法了。

不过，他再三表示将继续沿着前任制定的方向和战略前进，因为“我们放眼长远，不会不顾任何代价地推动增长。”

“爱马仕想吸引的是那些从别的奢侈品起步的顾客，爱马仕家族的愿景是保持品牌开创之初的高品位——最高品质的工艺、最棒的设计，对于经营永远就会像给树木剪枝一样精致而讲求艺术性，着眼长远、坚持战略不变、不急不躁。”

采访：陈俊M=《周末画报》P=Patrick Thomas

M：你为什么会两次进入爱马仕工作呢？

P：第一次我加入爱马仕，我的职位是COO，CEO是我老板，是爱马仕家族成员，是第二把手，之后我去了Lancaster，科蒂旗下的化妆品公司担任总裁。至于我再次加入爱马仕，是4年前杜马先生在决定退休前请我加盟。自1997年离开爱马仕之后，我和他关系一直很好。

M：你和杜马先生的个人关系有多好？

P：非常好。杜马先生的人生哲学是与人分享一切，他不会对你说“我做这个，你做那个”，他会跟你说“所有事情让我们一块来做”。

M：当你1997年离开爱马仕2004年又重回爱马仕，全球奢侈品也发生巨大的变化，在LVMH集团董事长阿尔诺的主导下，大量资本进军奢侈品业，收购兼并频频发生，并推动奢侈品业全球拓展，你怎么看待这一趋势，爱马仕怎么保持原有策略？

P：你可能听说，在奢侈品世界里爱马仕的地位是最高的，这说法可能有点傲慢，但法国的奢侈品牌都有些傲慢。奢侈品牌市场是有细分的，越来越多的奢侈品公司被那些财务投资者拥有，而那些人希望利润越多越好。当他们掌管了一家奢侈品公司，如何赚钱呢？一条快捷的道路，就是拿下象爱马仕这样的品牌，定位营销向大众市场走近，大批量生产销售，很快能挣到很多很多钱，董事会认为CEO工作做的非常出色。而我们决心很坚定，绝不往下走，坚持呆在我们原来所在的品牌定位。而且，我们想吸引那些从别的奢侈品起步的顾客。爱马仕家族的愿景是保持品牌开创之初的高品位，最高品质的工艺、最棒的设计。因此我们不会急速扩张我们的销售门店，我们着眼长远，甚至会做出令人不解的决定，比如2年前我们停止了一项销售情况很不错的产品。这就象给树木剪枝一样。

M：那比起20年前？爱马仕如何保持在奢侈品金字塔顶端的地位一直不下坠？

P：我们不断努力，我们每天工作致力于保持改善品质。比如，无论外界变化有多大，我们80%产品由我们自己生产，纵向整合，为此我们还收购了一些上游厂商。

M：那你们的收入规模一直比别人小……

P：我们不想做得很大，而是做得更好，更好的品质，更好的产品，更好的财务回报自然而来。

M：当你重回爱马仕之后，面临的主要任务和挑战是什么？

P：最大的挑战是保持创意。我们生产品质是一流的，但所有顾客都在寻找新的创意。我们公司在创意总监领导下有85名专职设计师，我们的挑战是持续不断地创造设计新产品，每6个月为每个系列推出新品，上千种。另一个挑战是维持原材料的高品质，举例来说，如今的牛羊生长在人工成分越来越大的环境里，寻找上好的皮革越来越难。这对我们构成巨大的挑战，所以我们越来越追求纵向整合一体化。我们的商业建立在长期愿景之上，而非短期投机，所以维护上下游的长期合作非常重要。

M：有商业报道说你在爱马仕担任的CEO是过渡性质的，你有什么评论？

P：你要知道，在这个地球上，每个人是过渡性的，在天地之间，每个人都是过客。爱马仕在保持既有传统的同时，公司的领导结构也正在从集权向分权演化，也就是由一个团队来领导，团队里的人各司其职、团结协作。有许多奢侈品公司由一个强人领导，他既是创意总监又是公司CEO，这样集权式领导将来会越来越少，这样也对公司长久发展有利。爱马仕正在朝这个方向发展，因此可以说CEO是过渡性的。

M：爱马仕是非常传统的品牌和设计，现如今如何重新改造创新呢？

P：50％的产品是百年传承的经典设计，另外50％是每6个月新设计出来的产品，爱马仕的工艺是恪守传统，而创意设计是与时俱进的，因此爱马仕产品在传统和创新上做到了很好的综合与平衡。

M：在漫长的职业生涯中，你有没有遇到什么困难和障碍？

P：我认为，许多公司CEO需要两种素质的综合与平衡：愿景与管理执行。有的是管理执行非常强，但没有愿景；有的是愿景宏大、理想高远，但执行很弱。这是最大的困难和挑战。

M：今年是爱马仕进入中国第十年，相比于同行，爱马仕来的比较晚，为什么？

P：我们不着急。我们会慢慢向顾客介绍我们是谁、我们的历史、品牌、风格和设计。因为顾客接触奢侈品后会慢慢提升鉴赏和消费水平的。

M：不同的顾客会光顾不同的品牌，不是大部分人消费奢侈品会拾级而上?

P：我们不想大部分顾客都光顾爱马仕，只要有一小部分就可以了。在爱马仕产品的生命周期里，当顾客喜欢我们的一个产品，在持续沟通体验之后，他会逐步喜欢并使用其他爱马仕产品。

M：在奢侈品牌金字塔上，谁最接近爱马仕？

P：在不同种类里答案各不同，爱马仕努力在不同种类都能位居高端。

M：以你的观点，在未来5到10年，奢侈品业面临最大的挑战是什么？

P；品质。在商品化日益严重的趋势下，保持高品质是非常大的挑战。

M：你对中国市场的期望是什么？

P：市场潜力巨大。